2021年8月我和朋友们一起搞了一家软件公司
起因
这还得从一个外包项目说起，我和朋友们一起搞了一个外包的“小活”，当时的自己是非常排斥外包的，因为从2013年进入这个行业以来就对外包的项目接恶心了，也不想去跟哪些“无脑”的客户打交道，也不想去听客户的“奇葩”想法，当时在一家做项目的公司，我是产品主导，但是头上还有一个不干“正事”的老板，搞的项目鸡飞狗跳，融资屡屡受挫，工资都是问题，在这样的一个意外背景下，我和朋友们商量着搞点事情，才开始对外说要接软件项目外包，我之前积累的外部资源们也非常给力，立马就给了第一个真正意义的外包，项目比较急，抓紧时间找朋友临时组了一个团队，开始了我们第一个具有里程碑意义的外包，同时我也又回到了自己的外包项目中做产品经理：前期沟通；需求分析；项目规划；项目执行；项目验收；项目催款，这就意味着我们的小团队慢慢的组建起来。
当项目交付后，我和朋友们做了一个简单的复盘，也发现了很多的问题，但是都不是什么大问题，也做了团队简单的规划和布局。
一个可怕的想法诞生–软件工厂全民持股
想法的产生是源自于之前做过很多失败的项目，而这个想法上的创新则是解决之前项目失败的原因的又一个解决方案的产生。
外包项目的问题：做外包项目的人都想着能够快，能够交付就可以，心态和做项目的心态是完全一样的，外包项目应付过去就可以了，外包行业中存在的问题，外包项目绝大多数预算费用是不够的，之所以发外包其实大家都清楚，做外包项目的积累很难打磨提炼出一个完整的产品，毕竟外包项目只是为了“交付”“交差”，整体的项目架构根本无法支撑项目“运营”，如果想要打磨出一个行业或者市场通用的产品，需要重构项目，比外包项目投入的还要大，而对于目前市场上大部分的软件需求外包而言，发外包的公司大部分都是想要快速试错这个小产品能不能在市场上跑起来，而做外包，大概率项目是不成熟的，或者照着成熟的项目去复刻出来一个壳子，这样的项目不惧参考价值，只能做反面教材。这里只说了外包项目的小问题，没有去说外包项目的好，其实外包项目也有好处，就是赚钱，有现金流。
自营项目的问题：自营项目对于小公司来说是非常昂贵的，从项目前期的调研，项目立项，项目开发，项目落地，项目运营，项目整个完整的生命周期是非常的长的，整个项目需要大量的资金去支持，如果没有资本的支持，研发和自营项目是非常的难易生存下去，毕竟自研产品的生命周期是非常长，而且回报周期也相对较长，对于一些做外包出身的人，很难再从快速赚钱到慢慢赚钱的转变，由俭入奢易由奢入俭难，阐述的就是这个道理，也不是说自营项目的小软件公司不存在，一般都是需要再一个领域和行业深耕很久，对行业有很深的认识，寻找到一个大行业里面的细分赛道，做垂类的TOP1，这需要大量的时间和经验去积累，才能在垂类中找到另一个分支赛道，而往往人们所了解的大部分都是行业的主赛道，很喜欢用宏观的视角去看待某行业或者某领域，毕竟媒体关注的也大多是主要主行业赛道，一提到互联网就是BTA,字节，蚂蚁等主行业中的TOP10，毕竟是明星公司和品牌公司，这是无可厚非的。互联网公司一套完整的模式就是那更多投资人的钱去不停的不断的在各个领域去试错，快速验证，能活下来就给更多的资金和资源。这其实是用了科学研究的方式叫做实验法，用不同的物质混合到一起经过一次一次不断的实验和验证得出更多的物质。互联网是将科学实验法和商业结合的比较好的行业，也形成了一套完整的产品流水线，和产品流水线的管理办法。对于小公司来说，没有丰富的资金没有丰富的资源，只能用有限的资源去做细分赛道中的机会。
当把所有问题全部收集起来后其实方案也就有了，全民持股项目，对项目整个生命周期来负责，做长期项目，让整个项目可以持续的迭代，这是我们一直贯彻的思想。
第一个项目
当我做完一个完整的市场方案和规划后，我们开始了第一个项目“自助下单宝”为买不起点餐机的商家提供点餐、收银、菜品管理的技术解决方案。前期的市场调研和市场定位，因之前有这方面的沉淀，可以快速的做出规划和布局。
这里就不讲项目是如何立项和项目需求分析的了，第一个项目1.0版本很快就上线了，先上线的一个扫码点餐的功能，当时就想着去市场尝试着推一下，首先尝试的是“杭州”当我把一些项目想法和同行业和整个餐饮行业相关的朋友沟通时，他们都比较认可这个小项目，对项目的认可度比较高。当项目在开发过程中，我想这个项目马上也落地了，而对于现代的整个软件行业发展情况没有做全盘的调研和学习，毕竟又开始做这个行业了，我决定从之前的公司项跳出去，做更有意义的事情，游学整个互联网产业。
我的游学经历
之前的工作是在北京待过一段时间，但是对于杭州的互联网不清楚，对于上海的互联网情况不清楚，对于深圳的互联网情况也不清楚，游学的目的地有了，那就是要看国内顶尖的科技型公司到底是如何做的，学习整体，参观大厂的整体，了解企业文化。在我的意识中一直有这样一个信念，那就是当你都没有见到大公司或者巨无霸是什么样子的时候，你很难做成一家大公司。了解了也学习了这么多家公司后，我决定把好的东西带回到自己的公司里面，让公司自主的形成一种文化，慢慢的形成一种良性的循环生态。“让大家都能够持有项目股份，做有价值的项目，实现技术的长期价值。”
第一个项目的开始落地
项目开始落地，我也开始全身心的投入到这个项目中，开始运营，开始项目落地，我为此制定了很多的运营计划和运营策略，整体的运营方案和策略方案，我一条一条的去验证，我和负责市场的人员开始进行市场推广，开始挨家挨户的跟我们的目标客户去谈，调研了上百家，发现市场的需求量真的非常大，而且是一个非常大的趋势，中型客户已经接受了这种高效的工具，小型的客户慢慢的也是要发展做大的，这是一个不可逆的过程，客户当自身体量增长就会伴随着“人效”是一个避不开的问题，所以这也让我坚定了这个项目是一个非常有价值的项目，我开始记录谈过客户的需求，建立第一个“市场需求库”。
市场需求库的建立，当需求库有了，就需要从里面找到最重要，而且最具价值的需求，这就有了后面的3.0版本的调整，聚焦“订单管理，下单，收款，商品管理”，就这样一个小型的下单Saas就诞生了。
市面上的很多“同类”产品，其实算不上是竞品，我们对项目的定位也越来越明确，就是服务最小的“个体户”这一类群体，他们的付费意愿比较低，但是还想“白嫖”我们的软件工具和打印机，其实这种情况也是在我们意料之中的，我们开始调整我们的整体策略，让我们的产品能在市场上站住脚。
从需求库中拆分出来了一个简单的线上小产品“自助收款宝”
在需求库建立后，开始筛选项目需求，做对市场而言最有效的策略方案，一个简单的提供收款，支付服务的项目诞生了“自助收款宝”，为“个体户”提供收款工具，支持市面上主流的支付方式，聚合收款码诞生。
证件限制是一只看的见的手在掌控着整个市场
当市场运营方面开始初见成效的时候，没有想到的是项目中间的迭代更新受到了平台的监管，各式各样的的证件开始让提交，对于我们初创团队来说这些证件“相对难”去解决，当更新出现问题，我做了一个调整，暂停市场运营，集中所有精力去搞各种证件，提交申请，办理证件。
项目阶段小结
经过了5个月的时间，我也在项目中不断的做复盘，不断地总结，在这个阶段对市场的摸索开始有了雏形，产品是“生长”出来的，不是“吹熟”的。
对于团队，这里都是感谢，感谢团队里的每个人对项目的付出，稳步向前，未来可期！